“Den øgede tilgængelighed af nye informations- og kommunikationsteknologi er en af de vigtigste ingredienser, der muliggør en høj-involvering management tilgang. Denne evne, mere end noget andet, gør det muligt for enkeltpersoner at blive selvledende, at være involveret i forretningen og styre processer og operationer…”-Edward Lawler III, den ultimative fordel: at skabe High-involvering organisation
Kort efter Vanessa, vores anden datter blev født, min kone Heather talte med seks-Ã¥rig Chris, vores eneste søn, om hvor meget hun kan lide at have en dreng i familien. “Hvis du kan lide smÃ¥ drenge sÃ¥ meget, hvordan kommer du bragte hjem en anden pige?” Chris modbevises grÃ¥dkvalt.
Chris og hans søster Jenn havde håbet på en yngre søskende af deres eget køn. Når Vanessa blev født, følte Chris han havde mistet. Han forstod processen. Han overtog sin mor og far vælger sex af deres børn.
Vi ved, at jo mindre, jo mere vi formoder. Som Chris, vil folk i vores organisationer gøre op deres egne forklaringer på begivenheder og handlinger, de ikke forstår. Disse kan blive pustet af vindene i rygter og insinuationer i skræmmende scenarier af forestående undergang. Til tider af forstyrrende ændringer, blive disse breezes hurtigt blæsende storm, som opretter raser infernos hvis tillid er lavt. Organisationer afskyr oplysninger støvsugere. I mangel af oplysninger, vil mennesker udgør deres egne forklaringer.
Ledere undervurderer rutinemæssigt mængden og kvaliteten af uddannelse og kommunikation kræves for at foretage ændringer og forbedringer. De bliver ofre for vores menneskelige tendens til at dømme andre ved deres handlinger, men at dømme os selv ved vores hensigter. Da de fleste ledere agter at gøre intet men gavnlige ændringer og forbedringer, undlader de ofte at værdsætte de forklaringer, andre giver for deres handlinger.
Hvis folk ikke købe ind i hvorfor ændringer eller forbedringer er nødvendige, vil de kæmpe og modstå dem. Før folk vil gerne forbedre, skal de blive enige med hvorfor de skal forbedre. Så er de klar til at lære hvordan man kan forbedre. Det betyder, at behandle alle på vores hold og i vores organisationer som partnere. Stærke partnerskaber er bygget til at holde hinanden underrettet. Effektive partnere kommunikerer ofte og tydeligt.
Hvis vi ønsker, at folk på vores hold eller i vores organisationer til at opføre sig som samarbejdspartnere, vi har brug at behandle dem på den måde. Vi har brug at behandle dem som ansvarlige voksne og give dem en dyb og vedvarende forståelse af hvad der foregår i virksomheden. De kan ikke blive selvdisciplin og selvforvaltende uden det. Med lidt viden og sparsomme oplysninger folk ikke — i virkeligheden de ikke — tage ansvar. Da oplysninger er magt, er den eneste måde, hvorpå bemyndigelse eller dele magten ved at dele oplysninger.
Organisatoriske ændringer og forbedringer er meget vanskeligt at gøre ske hvis personer i organisationen, der vil gøre det hele arbejde ikke forstår hvad der skal ske og hvorfor. For eksempel, at have et klart fokus og sammenhæng (vision, værdier og formål) er ikke meget værd hvis folk ikke forstår det. Hvis organisationen eller holdets fokus og sammenhæng ikke er godt formidlet det vil være døde, livløse — og uopfyldte.
Engagement og forstÃ¥else gÃ¥r hÃ¥nd i hÃ¥nd. Kun ved at forstÃ¥ (og følelse justeret med) organisationen ‘s større fokus og sammenhæng vil mennesker trives og vokse. Magtfulde ledere konstant præcisere team eller organisation fokus og sammenhæng og holde folk begejstrede for arbejde inden for det.
En konstant forbedring og yderst effektive team eller en organisation er gennemsigtig. Hvorfor, hvem, hvad, og hvordan af beslutninger og handlinger er indlysende for alle. Kulturen er præget af åbenhed og uhøjtidelighed. Information deles bredt. Det betyder masser af uddannelse kombineret med kraftfulde kommunikationssystemer, processer og praksis. Det er en af nøglerne til organisatorisk læring og innovation.
